當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->營(yíng)銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)營(yíng)銷法則 作者：佚名 日期：2001-6-11 字體：[大] [中] [小]

　今天，沃爾瑪通過(guò)強(qiáng)制其供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低總成本來(lái)提高它的收益率。未來(lái)的收益增長(zhǎng)來(lái)自于將這種商業(yè)營(yíng)銷法則延伸到顧客。

　　誰(shuí)是美國(guó)最大的私人雇主？是沃爾瑪。沃爾瑪?shù)哪赇N售收入已達(dá)到1650億美元，占到全美零售總額的6%，不包括汽車和船舶。它每天的貨物流動(dòng)量十分巨大：每天銷售鞋子474，000雙，胸罩208，000付，大盒尿布279，000盒等等。沃爾瑪依靠全球的65000個(gè)供應(yīng)商來(lái)滿足這些需求。

　　由于沃爾瑪?shù)哪赇N售額已超過(guò)了通用汽車公司的年銷售額，眾多的對(duì)手試圖阻礙它的前進(jìn)。當(dāng)?shù)亓闶凵叹�告說(shuō)他們有可能被迫停業(yè)，但那些想有更多選擇和獲取更低價(jià)格的消費(fèi)者卻對(duì)
此視而不見(jiàn)；而地方政府對(duì)此也表示反對(duì)，擔(dān)心沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入會(huì)導(dǎo)致稅收上的損失。社區(qū)中的一些激進(jìn)分子抱怨沃爾瑪破壞了當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和社區(qū)的傳統(tǒng)。但如果當(dāng)本地居民需要一個(gè)大型的購(gòu)物超市時(shí)，他們的這些作法注定不會(huì)成功。工會(huì)抨擊沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，但他們對(duì)沃爾瑪?shù)姆枪��?huì)工人卻無(wú)能為力。人權(quán)鼓吹者譴責(zé)那些為沃爾瑪供貨的國(guó)外工廠惡劣的工作條件，但第三世界國(guó)家的政府卻需要這些工廠提供就業(yè)機(jī)會(huì)及促進(jìn)本國(guó)制造業(yè)的發(fā)展�！度A爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)導(dǎo)說(shuō)，沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商抱怨“他們正在進(jìn)一步被沃爾瑪壓榨”，此言出自Liz Claiborne公司CEO保羅之口，此公司為沃爾瑪生產(chǎn)俄國(guó)品牌服裝。但供應(yīng)商無(wú)法承受失去與沃爾瑪?shù)暮霞s所帶來(lái)的損失。

　　到目前為止，唯一沒(méi)有加入反對(duì)行列的是司法部的反托拉斯部門。只要Kmart, Ames, Target, Marshall和當(dāng)?shù)乇姸嗟牧闶凵倘砸袁F(xiàn)有的方式運(yùn)作，那對(duì)沃爾瑪這種壟斷作法的指控就不會(huì)得到太多的支持。只有當(dāng)沃爾瑪?shù)匿N售收入達(dá)到500億美元時(shí)（仍未占到全美零售總額的1/4，全美零售總額為2.3億單元），司法部才有可能立案。在此之前，沃爾瑪可在沒(méi)有任何限制的情況下，安全地將現(xiàn)在的銷售收入翻一番。

　　使這個(gè)商業(yè)巨人不斷前進(jìn)的動(dòng)力不只是它所具備的顧客營(yíng)銷力量，也得益于其對(duì)商業(yè)營(yíng)銷法則的執(zhí)著精神。沃爾瑪?shù)氖找媛食砷L(zhǎng)取決于三個(gè)方面：第一，與其自身運(yùn)作有關(guān)，沃爾瑪使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營(yíng)成本；第二，不斷地向其供應(yīng)商施加壓力，如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢，以便他們能夠降低成本。沃爾瑪迫使其供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)做。最后，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)其供應(yīng)商要完全明白沃爾瑪?shù)某杀緲?gòu)成，以便記錄和展示這些供應(yīng)商是如何降低了沃爾瑪?shù)某杀�。沃爾瑪�(shù)囊晃环�裝供應(yīng)商Kelwood 公司的CEO Hal J. Upbin說(shuō)：“他們太嚴(yán)厲了，他們要的是最低價(jià)格。我們必須要更具創(chuàng)造性和靈活性才能達(dá)到他們的需求。”

　　盡管沃爾瑪已熟練掌握了商業(yè)營(yíng)銷和顧客營(yíng)銷這兩種營(yíng)銷的法則，但兩者是有區(qū)別的。顧客營(yíng)銷的本質(zhì)是建立品牌價(jià)值，使消費(fèi)者愿意出高價(jià)購(gòu)買超過(guò)一般產(chǎn)品且具有較高可感知價(jià)值的品牌產(chǎn)品。產(chǎn)品的可感知價(jià)值產(chǎn)生于品牌策略，即針對(duì)目標(biāo)客戶，賦予產(chǎn)品某種身份及品質(zhì)，將顧客所希望的品牌形象賦予到產(chǎn)品的個(gè)性之中。即使商品的某些基本功能對(duì)顧客來(lái)說(shuō)也可能具有很高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，但品牌建設(shè)是一個(gè)感性化的過(guò)程。由于較高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值包括了更高的成本，品牌價(jià)值需要在這種經(jīng)濟(jì)價(jià)值的基礎(chǔ)上有一個(gè)感性的提升，以獲取更高的利潤(rùn)。

　　商業(yè)營(yíng)銷是一個(gè)完全不同的過(guò)程。（上游的）供應(yīng)商不會(huì)考慮消費(fèi)者的感情需要，但會(huì)考慮采購(gòu)代理商的需要。與消費(fèi)者的感情需求不同，能激發(fā)采購(gòu)代理商的動(dòng)機(jī)是供應(yīng)商可以降低買家的成本。買家想從他的客戶那里獲取最高收益，而這些客戶有可能是消費(fèi)者，也有可能是銷售環(huán)節(jié)中的中間商。

　　許多采購(gòu)代理商只想找最低的價(jià)格。而精明的買家不僅要看產(chǎn)品的價(jià)格，還要考慮產(chǎn)品的其他因素，如技術(shù)、服務(wù)水平、系統(tǒng)以及社會(huì)成本，以判斷是否低于買主的總成本。一家服裝供應(yīng)商可能在價(jià)格上優(yōu)于一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但如果因服裝退色而導(dǎo)致顧客退貨，那沃爾瑪?shù)姆��?wù)成本將會(huì)持續(xù)上升，低價(jià)反而引起了總成本的增加。

　　商業(yè)營(yíng)銷是一門為買主創(chuàng)造最低總成本的工程學(xué)。沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商可以維護(hù)他們的價(jià)格，如果他們能證明自己已經(jīng)為其提供了最低的總成本。商業(yè)營(yíng)銷經(jīng)常會(huì)與顧客營(yíng)銷發(fā)生矛盾。當(dāng)Rubbermaid堅(jiān)持獲取高于沃爾瑪所能接受的利潤(rùn)時(shí)，零售商把Rubbermaid的商品放在靠后的貨架上，而將其低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Sterlite的商品放在位置最好的貨架上。Rubbermaid過(guò)高地估計(jì)了它在沃爾瑪購(gòu)物者心中的品牌價(jià)值。沃爾瑪給消費(fèi)者品牌帶來(lái)的壓力如此之大，以致于菲利浦·摩里斯兼并卡夫特(Kraft )的納貝斯克(Nabisco)時(shí)，在很大程度上是借助其品牌價(jià)值的杠桿作用來(lái)對(duì)抗眾多的像沃爾瑪那樣的食品零售商。

　　在下一輪的成長(zhǎng)階段，沃爾瑪可能進(jìn)一步推行商業(yè)營(yíng)銷，它會(huì)將這種最低總成本的法則延伸到消費(fèi)者。它會(huì)盡力去改變消費(fèi)者行為模式，使之從感情品牌購(gòu)買轉(zhuǎn)變?yōu)橘?gòu)買總的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。逐漸地，沃爾瑪將會(huì)用自有品牌取代全國(guó)性的品牌，并幫助消費(fèi)者在沃爾瑪和山姆會(huì)員店購(gòu)物時(shí)，學(xué)會(huì)計(jì)算最低總成本。沃爾瑪為消費(fèi)者提供了較低的家庭用品的總成本。雖然有時(shí)它的價(jià)格也會(huì)高一些，但卻因其便利、協(xié)助購(gòu)物、在商店里花費(fèi)的時(shí)間少，購(gòu)買前得到的信息以及其方面所節(jié)約的成本得到了補(bǔ)償。

　　沃爾瑪最終的遠(yuǎn)景是將使消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ゲ少?gòu)代理商，同時(shí)不僅將商業(yè)營(yíng)銷的法則帶給供應(yīng)商，也帶給消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)其零售總額上的又一里程碑。